Cóndor, a contracorriente: debilidades convertidas en fortalezas


Cóndor compensa lo que muchos expertos tildarían de debilidades (dependencia de su propia fábrica y del stock) con una estrategia que las transforma en ventajas competitivas.

15.05.2018.- Cóndor cumple este año 120 años de vida. Una historia que ha tenido periodos de dificultades pero que siempre ha estado comprometida con una producción 100% Made in Spain y muy especialmente en su propia fábrica, situada en Arenys de Mar, al norte de Barcelona.

Roser Ramos ha vivido los últimos 17 años a la cabeza de la gestión de la empresa. Había estudiado Bellas Artes, pero ni se me daba bien ni sabía si podría acabar viviendo de ello. Después hizo estudios empresariales, que era su verdadera vocación. Pasé unos cuantos años trabajando en varias empresas, todas de moda, hasta que la Corporación Empresarial Valls me contrató primero como Directora Comercial del 2002 al 2007, y desde ese año como Directora General para dirigir Cóndor.

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Charlamos con ella en su despacho de la sede de la empresa, muy cerca de la riera de Arenys de Mar y rodeada de casas centenarias y de callejuelas estrechas, que han ido conformando el ADN de la empresa. Fue creada allí mismo en 1898, dedicada sobre todo a la calcetería infantil y juvenil, con una estructura que los tiempos no han conseguido cambiar. Muchas de sus competidoras, mientras tanto, se han desprendido de su historia y se han convertido en empresas comerciales o han desaparecido. Otras –más bien pequeñas- siguen todavía en el mercado.

No olvidemos el papel institucional que ha tenido Roser Ramos. En varios momentos ha ocupado la presidencia de Modacc, el clúster catalán del sector de la moda: Modacc no es un lobby sino un clúster, que ayuda especialmente a sus asociados en la exportación y en la digitalización.

Tener nuestra fábrica es una ventaja competitiva enorme

Roser Ramos considera que esta circunstancia supone un buen saco de ventajas: tener una fábrica es una ventaja donde muchos piensan que es un retroceso.

Efectivamente, la fábrica -que cuenta con algo más de 200 personas fijas en plantilla- les permite modular la producción de acuerdo con las necesidades, con una flexibilidad que es imposible con la producción a distancia. Nuestro catálogo mantiene una gama de varias decenas de colores distintos que creamos nosotros mismos gracias al laboratorio y la cocina de colores, y esto es una riqueza inmensa. Un grupo de clientes judíos de Estados Unidos nos ha pedido varias veces unas partidas de calcetines negros con adornos para sus festividades religiosas… Y nosotros se los podemos hacer.

Naturalmente, esto es posible porque Cóndor hace un producto –sobre todo calcetería infantil (95% de la producción total)- de gama media/alta, que tiene poca competencia en el mercado. Probablemente no tendría sentido con artículos de gama baja.

En 2010 y 2011 hice varios viajes a China para ver posibilidades de subcontratación, pero enseguida me di cuenta de que el producto era de calidad bastante inferior y que no encajaría entre nuestra clientela. Además, perderíamos todas nuestras facilidades tradicionales de servicio. Ahora, bastante gente del sector nos felicita por haber conservado la fábrica y el know-how que implica. La mayoría de empresas del sector, por ejemplo aquí en el Maresme, ha seguido el camino opuesto. Ahora ven las ventajas de no depender de la experiencia ajena ni de sus ritmos de trabajo.

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La fábrica de 10.000 metros cuadrados se complementa con su almacén central, que está en Arenys de Munt y tiene una superficie de 4.500 metros cuadrados. Por aquí, por donde tenemos la fábrica, los camiones grandes no pueden ni entrar.

Y lo mismo vale para la maquinaria, que actualizamos constantemente

Nuestra maquinaria básica son las circulares de pequeño diámetro, sobre todo italianas -especialmente de Lonati-, muchas de ellas fabricadas a medida según nuestras necesidades. También tenemos algunas rectilíneas de Shima Seiki para gorros, guantes, etc.

En cuanto a la materia prima, Cóndor usa sobre todo algodón indio, en títulos altos. Cuenta con laboratorio propio para hacer ensayos, cocina de colores y está certificada con la Öko-Tex standard 100. A veces, utilizamos los servicios de Leitat y Aitex para contrastar los porcentajes en las composiciones que no indican nuevos proveedores.

La empresa utiliza poco algodón orgánico porque tampoco se lo solicitan. Roser Ramos no lo ve demasiado claro: yo soy bastante escéptica ante el algodón orgánico. Entre otras cosas, por los colores: si quieres respetar los originales, son muy pobres.

Gracias a nuestra plantilla y a nuestro parque de maquinaria podemos producir toda una serie de productos para stock, aunque siempre con una visión económica inteligente. No te puedes volver loco haciendo trabajar las máquinas -aquí trabajan 24 horas al día, seis días a la semana-, pero tampoco puedes limitarte a producir lo que calculas que vas a vender a corto plazo. Hay que trabajar con un poco más de visión.

E insiste: disponer de fábrica propia nos permite producir especialidades que de otra forma resultarían imposibles.

Nuestro personal combina el ADN tradicional con algunos talentos jóvenes

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Cóndor cuenta con una plantilla ligeramente superior a las 200 personas. La calcetería requiere mucha mano de obra, a pesar de la maquinaria. La mayoría lleva mucho tiempo en la empresa. Algunos de ellos han ido escalando en tareas y categoría, ya que Cóndor prefiere tirar de sus propios empleados cuando hace falta alguien para un trabajo distinto o superior. Muchos de ellos viven en el propio Arenys o en otras localidades cercanas del Maresme.

Todas estas personas forman el ADN de la empresa: somos los artesanos del calcetín. Supone un coste importante, pero resulta indispensable para producir nuestras colecciones. Existe un trato familiar y humano que es también un plus para trabajar aquí. En general, pocas personas dejan la empresa para ir a trabajar a otras. Y algunas, al cabo de cierto tiempo, vuelven aquí porque están mejor. Yo me apoyo en su tradición, pero al mismo tiempo quiero romper rutinas, porque no podemos estancarnos. De vez en cuando añadimos talento joven, que cubre necesidades que no podemos resolver con otras personas de la plantilla: marketing, informática, dominio de idiomas, etc.

Amplia gama de productos de calcetería

La marca está muy centrada en la calcetería infantil y juvenil, que supone en torno al 95% de la facturación. A ello hay que añadir algunas prendas y complementos infantiles, siempre en punto. Hace unos años realizaron también prendas en tejido a la plana, pero las han abandonado para centrarse en el punto.

Esta concentración de producto puede tener aspectos negativos, pero para nosotros es muy positiva porque tenemos un know-how muy potente, que es reconocido en el mercado y que vendemos en todo el mundo. Acepto que tenemos una producción muy concentrada sobre una gama de producto, que es la calcetería infantil y juvenil, pero esta gama tiene ya unas 60.000 variantes por temporada, si tenemos en cuenta los diferentes artículos, sus tallas y sus colores posibles.

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Stock Service, para bien y para mal

Cóndor mantiene un stock importante de una buena parte de su producción, que muchos fabricantes han eliminado hace ya tiempo.

De una parte de nuestros productos tenemos un stock importante. Naturalmente cuesta dinero pero nos permite servir en todo momento. Esto es muy positivo porque hoy en día los clientes detallistas del sector de la moda ya no hacen programaciones de temporada, sino que toman decisiones puntuales. También tenemos artículos de temporada que no están en stock y que exigen a nuestros clientes tomar sus decisiones en el momento en que les comunicamos su existencia. En resumen, nuestra política de stock nos genera una enorme ventaja competitiva dentro de nuestro sector, tanto dentro como fuera de España.

Dependencia de los detallistas, también para bien y para mal

El consumo final está bastante parado: está acatarrado. Antes, cuando se avecinaba una crisis los consumidores tendían a hacer acopio de bienes, por si acaso. Ahora –no sé bien porqué-, la reacción es la contraria: los consumidores tienden a comprar menos para no gastar dinero y porque ya tienen algo similar.

Pero, hablando ya de los detallistas, muchas marcas los han ido aparcando a base de tiendas propias y de presencia en Internet. No les gustan los detallistas porque constituyen un obstáculo entre la marca y sus clientes finales y porque su cuota de mercado es cada vez menor.

Tradicionalmente, nosotros –nos explica Roser Ramos-, hemos tenido como principales clientes a detallistas independientes, que han ido reduciendo su censo y sus ventas por razones bien conocidas. Nosotros hemos tenido que aceptar esta situación. Hace años teníamos entre 4 y 5.000 clientes detallistas; ahora tenemos solo la mitad. No queremos meterles en el baúl de los recuerdos, aunque no hacen programaciones para cada temporada ni nos dan demasiadas pistas sobre la reacción de los clientes finales ante los productos que les proponemos. Otras veces no se dejan ayudar.

Nuevas estrategias comerciales

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¿Y qué hemos hecho para compensar esta situación?:

  • Abrir algunas tiendas monomarca (ahora tenemos 9, entre propias y franquiciadas), aunque no pretendemos que se conviertan en nuestro principal cauce de ventas.
  • Activar nuestra presencia en Internet, sobre todo en redes sociales. Disponemos ya de una web de ventas a particulares -que las va aumentando exponencialmente- con precios de venta iguales a que recomendados a los detallistas y con los portes a cargo del cliente. Es utilizada sobre todo por compradores jóvenes que no quieren ni pueden ir a comprar a tiendas. Para rematar las ventas a los detallistas, utilizamos a TDN para la logística nacional, con entregas entre en 2/4 días. Para envíos a clientes particulares confiamos en MRW, que las hace en dos días (en casa del cliente o de un punto de entrega que le pueda convenir).
  • Fomentar la exportación, que ahora supone ya el 30% de nuestra facturación –una tercera parte de la cual realizamos en Estados Unidos-. En estos mercados exteriores, nuestros clientes directos son mayoristas, importadores, cadenas de grandes almacenes, distribuidores independientes, etc. En algunos países –sobre todo en Europa- contamos con agentes propios, que nos permiten controlar mucho más la distribución.

Cóndor ha conseguido abrir esos canales sin crear problemas entre ellos ni con sus detallistas. Aunque a veces les cueste, deben comprender y aceptar que ya no están solos en el mercado y que deben compaginar su actividad con otros canales que los tiempos y la tecnología han impuesto.

Apenas compensa invertir en ferias profesionales

Nosotros recordamos haber visto a Cóndor en bastantes salones, pero las cosas han cambiado. Antes exponíamos en bastantes ferias de moda: Playtime, Pitti Bimbo, FIMI, Bubble London, Children N.Y., etc. Ahora hemos reducido mucho esta presencia porque, tanto en España como en los mercados exteriores, somos ya bien conocidos. Además, los detallistas multimarca -que son los visitantes por excelencia de esos salones- controlan solo el 20% de las ventas, por lo que no compensa hacer ese esfuerzo. Nuestros agentes y distribuidores tienen showrooms locales, porque son herramientas muy útiles para hacer ventas directas.

Gestión prudente y equilibrada

Esta empresa ha sido siempre muy sensata y equilibrada pero la crisis que vivimos en 2010/2011, nos enseñó a mantener todavía mejor un equilibrio prudente entre todos los parámetros. A partir de 2014 volvimos a crecer: unos porcentajes modestos, en torno al 5% anual, pero suficientes para devolvernos el optimismo. Estoy convencida de que hay que mantener ese equilibrio, antes, durante y después de las crisis.

Le preguntamos también por la digitalización y por el concepto Industria 4.0: lo veremos a medio y largo plazo, pero ahora mismo hay bastantes empresas de moda que todavía no han llegado ni al 2.0.

+ Info: www.condor.es






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